原創(chuàng)：中信 秦朔朋友圈

如果你問(wèn)一個(gè)中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資人，他的終極夢(mèng)想是什么？答案很可能不是“成為合伙人”，而是——獨(dú)立。

從閻焱、王功權(quán)，到張震、曹毅，再到今天無(wú)數(shù)默默出走的投資經(jīng)理，“單飛”幾乎成為中國(guó)VC行業(yè)一條不成文的職業(yè)終局。而這背后，是中國(guó)式合伙人制度的全面潰敗與結(jié)構(gòu)性重塑。

有人說(shuō)，中國(guó)VC從來(lái)沒(méi)有真正意義上的“合伙人”，只有“高級(jí)打工人”。也有人說(shuō)，不是合伙人不努力，而是這片土壤，根本長(zhǎng)不出Benchmark那樣的“平權(quán)神話(huà)”。

今天，我們借助《中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資史》中未被公開(kāi)的大量訪談與案例，結(jié)合VC 2.0時(shí)代的發(fā)展軌跡，深度拆解中國(guó)VC過(guò)去20年的三大真相——合伙人的困局、投后的幻滅、賽道的變化，并展望真正的“合伙人時(shí)代”將走向何方。

?1.“偽合伙”的現(xiàn)實(shí)困境?

“中國(guó)VC就不存在嚴(yán)格意義上的合伙人。”這不是貶損，而是現(xiàn)實(shí)。如果問(wèn)國(guó)內(nèi)的投資人，尤其是80后、90后，他們的行業(yè)榜樣是誰(shuí)，他們幾乎都會(huì)說(shuō)Benchmark。原因就是Benchmark以5人小團(tuán)隊(duì)、平權(quán)決策、均分利潤(rùn)的模式，投出了Uber、Twitter等明星項(xiàng)目，成為VC界的信仰。

而在中國(guó)，盡管每家機(jī)構(gòu)都叫“合伙人”，但絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)仍然有一個(gè)核心話(huà)事人。即便是最崇尚“硅谷精神”的機(jī)構(gòu)，也難逃“一個(gè)人說(shuō)了算”的命運(yùn)。

深層原因一：控制權(quán)與決策效率的悖論

最早引入西方合伙制理念的鼎暉投資創(chuàng)始人吳尚志，在訪談中坦言：“沒(méi)有一個(gè)人會(huì)比所有人都強(qiáng)，但如果沒(méi)有一個(gè)人主導(dǎo)就很亂?！边@句話(huà)道出了中國(guó)VC行業(yè)的現(xiàn)實(shí)困境——在快速發(fā)展、機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)環(huán)境中，決策效率往往優(yōu)于決策民主。

IDG資本作為“中國(guó)VC黃埔軍校”，其“七長(zhǎng)老”制度在早期確實(shí)保障了機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定發(fā)展。但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，這種“長(zhǎng)老統(tǒng)治”反而成為了桎梏。2013-2015年間，IDG遭遇了前所未有的骨干流失，張震、高翔、岳斌創(chuàng)立高榕資本，李豐創(chuàng)立峰瑞資本，余征坤創(chuàng)立濟(jì)峰資本——幾乎失手整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)投資浪潮。

深層原因二：利益分配機(jī)制的不成熟

一位頭部基金的合伙人，憑借一個(gè)廣為人知的大平臺(tái)案例，拿到過(guò)一筆千萬(wàn)美元級(jí)的獎(jiǎng)金——這被同行稱(chēng)為“中國(guó)VC打工人的天花板”。

更多的年輕合伙人發(fā)現(xiàn)：即便你爬到“合伙人”這個(gè)頭銜，你也很難獲得與之匹配的收益權(quán)與話(huà)語(yǔ)權(quán)。在老牌機(jī)構(gòu)中，carry（超額收益分配）往往高度集中在創(chuàng)始合伙人手中，新晉合伙人雖然頂著光鮮的頭銜，但實(shí)際上仍然是“高級(jí)打工者”。

深層原因三：基金周期與個(gè)人成長(zhǎng)曲線的錯(cuò)配

中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)基本每隔10年，或者一個(gè)基金周期，就會(huì)迎來(lái)一波“分手季”。從2005年前后的第一波獨(dú)立潮（紅杉中國(guó)、經(jīng)緯創(chuàng)投等），到2013-2017年的VC 2.0時(shí)代，這一規(guī)律驚人地準(zhǔn)確。

為什么是10年？一個(gè)典型的美元基金周期為10年（5年投資+5年退出），一個(gè)投資人的成熟周期也大致需要8-10年。當(dāng)一批投資人在老牌機(jī)構(gòu)完成培訓(xùn)、積累資源和戰(zhàn)績(jī)后，恰逢個(gè)人能力的巔峰期，卻可能在原有機(jī)構(gòu)遭遇晉升天花板。此時(shí)，“獨(dú)立”成為最理性的選擇。

?2.VC 2.0時(shí)代的獨(dú)立浪潮?

2013年至2017年，中國(guó)風(fēng)投行業(yè)迎來(lái)了持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)4年多的“獨(dú)立長(zhǎng)熱潮”。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅從2013年至2015年中，就有超過(guò)30位投資人脫離原有機(jī)構(gòu)成立了新基金。這場(chǎng)獨(dú)立潮的三個(gè)顯著特征：

第一，緊抓互聯(lián)網(wǎng)新貴LP

高榕資本喊出了“中國(guó)第一只創(chuàng)始人基金（Founder’s Fund）”的口號(hào)，LP來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人且涵蓋了不同代際。據(jù)其官網(wǎng)早年描述，騰訊、百度、淘寶、小米、美團(tuán)、京東等企業(yè)的創(chuàng)始人均是高榕資本的出資人，“幾乎把前兩個(gè)代際的企業(yè)家，尤其是最頭部的人群囊括了”。

源碼資本曹毅與王興、張一鳴、李想等80后企業(yè)家交好，首期基金就獲得了這些企業(yè)家的支持，第一個(gè)項(xiàng)目就投資了字節(jié)跳動(dòng)。

第二，專(zhuān)注早期投資，敢于下重注

VC 2.0機(jī)構(gòu)大都以早期投資為主，投入B輪是常規(guī)操作，并且不吝于向更早期充分延伸。胡博予創(chuàng)辦的XVC定位為“研究型基金”，強(qiáng)調(diào)“用創(chuàng)業(yè)的方法做VC”；黃明明的明勢(shì)資本選擇當(dāng)時(shí)尚處早期的智能硬件和科技賽道，首期基金就投出了理想汽車(chē)、小牛電動(dòng)等明星項(xiàng)目。

第三，開(kāi)始出現(xiàn)垂直化基金

濟(jì)峰資本專(zhuān)注醫(yī)療健康，浩悅資本聚焦醫(yī)療賽道，梧桐樹(shù)資本深耕產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——垂直化成為VC 2.0時(shí)代的重要趨勢(shì)。這表明中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)開(kāi)始走向成熟，從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“精耕作”。

?1.時(shí)代背景：天時(shí)地利人和?

2014年被稱(chēng)為“VC 2.0元年”，這一年同時(shí)誕生了數(shù)個(gè)足以寫(xiě)進(jìn)中國(guó)創(chuàng)投史的大事件：

“雙創(chuàng)”政策使得資本開(kāi)始變得狂熱，北京中關(guān)村的咖啡館擠滿(mǎn)了創(chuàng)業(yè)者；

體量大于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)倍的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正值全盛時(shí)代；

按下了14個(gè)月暫停鍵的IPO迎來(lái)重啟，滬深兩市全年的成交額接近75萬(wàn)億元的“歷史天量”；

阿里巴巴登陸美股，成為全球歷史上最大規(guī)模的IPO，軟銀孫正義憑一筆2000萬(wàn)美元的投資獲得580億美元的賬面回報(bào)。

這些事件共同構(gòu)成了VC 2.0崛起的背景板。一股自2005年開(kāi)始的互聯(lián)網(wǎng)造富效應(yīng)帶來(lái)了龐大的資產(chǎn)配置需求，僅阿里巴巴一家公司就造就了數(shù)十位億萬(wàn)富翁，海量新錢(qián)的加速供給，構(gòu)成了VC 2.0時(shí)代的直接推動(dòng)力。

?2.投資策略的進(jìn)化：從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到認(rèn)知驅(qū)動(dòng)?

VC 2.0機(jī)構(gòu)在投資策略上展現(xiàn)出與老牌機(jī)構(gòu)明顯的差異化：

高榕資本與拼多多：非共識(shí)投資的勝利

高榕資本圍繞線上開(kāi)市客（Costco）的模型研究投資機(jī)會(huì)，幾乎與國(guó)內(nèi)所有相關(guān)類(lèi)型的公司都見(jiàn)了面。LP孫彤宇給到了關(guān)于拼多多的項(xiàng)目線索，張震和黃崢聊了15分鐘，便決定投資。高榕資本不僅領(lǐng)投了拼多多的A輪和B輪融資，還在之后持續(xù)跟投，總投入不少于1億美元，拿到了足夠多的份額。

2018年，拼多多美股上市，當(dāng)日市值達(dá)到300億美元。根據(jù)公開(kāi)信息估算，高榕資本的回報(bào)很可能在70億美元以上。這是個(gè)典型的非共識(shí)案例——當(dāng)年拼多多的商業(yè)計(jì)劃書(shū)幾乎在所有主流投資人的手里都過(guò)了一遍，但連續(xù)下重注的風(fēng)投機(jī)構(gòu)只有高榕資本一家。

源碼資本與字節(jié)跳動(dòng)：識(shí)別高手與經(jīng)營(yíng)關(guān)系

2013年，曹毅在紅杉中國(guó)的投決會(huì)上力挺字節(jié)跳動(dòng)卻沒(méi)有過(guò)會(huì)。次年，剛滿(mǎn)30歲的曹毅從紅杉中國(guó)離職，創(chuàng)辦了源碼資本，相識(shí)于微時(shí)的張一鳴和王興均在源碼資本的股東和LP之列。源碼資本成立的第一筆投資就投給了字節(jié)跳動(dòng)——這也是源碼資本回報(bào)最好的案例之一。

這個(gè)案例體現(xiàn)了VC 2.0時(shí)代的另一個(gè)特點(diǎn)：與頂級(jí)企業(yè)家建立深度綁定，不僅獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，更構(gòu)建了項(xiàng)目源的持續(xù)供給。

?3.組織能力的探索：從個(gè)人驅(qū)動(dòng)到系統(tǒng)賦能?

VC 2.0機(jī)構(gòu)在組織建設(shè)上進(jìn)行了各種嘗試：

高榕參謀部：人才培養(yǎng)的長(zhǎng)期主義

與行業(yè)盛行的“只篩選、不培養(yǎng)”的人才標(biāo)準(zhǔn)不同，高榕資本在內(nèi)部設(shè)立了名為“高榕參謀部”的研究院。這一板塊的設(shè)立并不指向?qū)ν顿Y決策的支持，事實(shí)上，中臺(tái)研究院對(duì)前臺(tái)投資決策的支持早已被成熟機(jī)構(gòu)證偽，答案其實(shí)是人才培養(yǎng)。這表明高榕資本在人才建設(shè)上采取了長(zhǎng)期主義的視角。

源碼碼會(huì)：生態(tài)建設(shè)的極致化

源碼資本建立了“碼會(huì)”，一個(gè)被投企業(yè)的“同學(xué)會(huì)”，王興、張一鳴都是座上嘉賓。據(jù)說(shuō)，“碼會(huì)”曾間接促成張一鳴、王興打開(kāi)李想的融資困局。除此之外，源碼資本搭建了幾乎兩倍于投資團(tuán)隊(duì)人數(shù)的投后團(tuán)隊(duì)，對(duì)投后服務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)性、產(chǎn)品化。

這些探索標(biāo)志著中國(guó)VC從“個(gè)人驅(qū)動(dòng)”向“組織驅(qū)動(dòng)”的初步轉(zhuǎn)型，盡管其中很多嘗試在后來(lái)的市場(chǎng)寒冬中經(jīng)歷了嚴(yán)峻考驗(yàn)。

投后的幻滅：從“賦能神話(huà)”到“成本中心”

1.投后服務(wù)的興起與高潮

“我們不是在做投資，我們是在做投后?！薄@是2018年前后，很多機(jī)構(gòu)的對(duì)外宣傳口徑。投后服務(wù)在中國(guó)的發(fā)展歷程：

2009年，創(chuàng)新工場(chǎng)建立完整投后體系，幫孵化企業(yè)“管報(bào)銷(xiāo)、管公章”；

2014年“雙創(chuàng)”潮起，投后服務(wù)成為搶項(xiàng)目的籌碼；

2021年，源碼資本搭建近百人投后團(tuán)隊(duì)，將投后“產(chǎn)品化、體系化”推向高潮。

那一年，紅杉中國(guó)推出“Sequoia Value+”，高瓴資本打造“DVC”，經(jīng)緯創(chuàng)投甚至組建了“緊急醫(yī)療小組”。一級(jí)市場(chǎng)掀起一股“卷投后”的勢(shì)頭。

2.投后服務(wù)的現(xiàn)實(shí)困境

然而，這一切在2022年戛然而止。美元基金遭遇“雙殺”，中概股暴跌，硬科技成為新主線。曾經(jīng)高調(diào)談投后的機(jī)構(gòu)，紛紛裁撤投后團(tuán)隊(duì)。

投后服務(wù)為何從“戰(zhàn)略武器”淪為“成本中心”？

第一，邊際效益遞減

真正優(yōu)秀的項(xiàng)目并不依賴(lài)VC的投后服務(wù)。張一鳴、王興、黃崢級(jí)別的創(chuàng)業(yè)者，更需要的是資金和信任，而非運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)。當(dāng)VC試圖通過(guò)投后服務(wù)“賦能”這類(lèi)頂尖創(chuàng)業(yè)者時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)價(jià)值錯(cuò)配。

第二，成本效益失衡

一個(gè)近百人的投后團(tuán)隊(duì)，年度人力成本就可能達(dá)到數(shù)千萬(wàn)甚至上億元。這對(duì)于管理費(fèi)本就有限的VC機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)是沉重負(fù)擔(dān)。當(dāng)市場(chǎng)繁榮時(shí)，這筆開(kāi)支尚可承受；一旦進(jìn)入資本寒冬，它就成為首先被削減的對(duì)象。

第三，難以量化價(jià)值

投后服務(wù)對(duì)投資回報(bào)的貢獻(xiàn)度極難量化。一個(gè)項(xiàng)目成功了，是因?yàn)橥逗髨F(tuán)隊(duì)的幫助，還是項(xiàng)目本身就具備成功基因？這個(gè)問(wèn)題幾乎沒(méi)有明確答案。在LP越來(lái)越看重實(shí)際業(yè)績(jī)的背景下，難以證明自身價(jià)值的投后服務(wù)自然被邊緣化。

3.投后服務(wù)的理性回歸

經(jīng)歷大起大落后，投后服務(wù)正在回歸其本質(zhì)——基于實(shí)際需求的有限服務(wù)，而非包羅萬(wàn)象的全能賦能。

今天的領(lǐng)先機(jī)構(gòu)正在探索“輕投后”模式：保留核心的投后功能（如招聘、公關(guān)、后續(xù)融資），但大幅縮減團(tuán)隊(duì)規(guī)模；更多通過(guò)外部合作網(wǎng)絡(luò)而非內(nèi)部團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)；將投后資源集中投向真正需要且能夠創(chuàng)造價(jià)值的被投企業(yè)。

這種轉(zhuǎn)變實(shí)際上標(biāo)志著中國(guó)VC行業(yè)的成熟——從追逐熱點(diǎn)到回歸本質(zhì)，從盲目擴(kuò)張到精細(xì)運(yùn)營(yíng)。

消費(fèi)投資的輝煌與墜落

如果說(shuō)有什么賽道最能體現(xiàn)中國(guó)VC的瘋狂與理性，那一定是消費(fèi)。

泡泡瑪特：非共識(shí)的勝利

黑蟻資本在2017年投資泡泡瑪特，并在之后持續(xù)加注。2020年，泡泡瑪特上市，市值突破千億港元。黑蟻很可能是過(guò)去幾年國(guó)內(nèi)投資回報(bào)率表現(xiàn)最好的基金之一。

泡泡瑪特的成功在于它抓住了一個(gè)被主流投資機(jī)構(gòu)忽視的市場(chǎng)——成人玩具，并通過(guò)盲盒模式創(chuàng)造了強(qiáng)烈的消費(fèi)癮性。這是一個(gè)典型的非共識(shí)投資案例，在早期并不被大多數(shù)投資人理解。

元?dú)馍郑夯ヂ?lián)網(wǎng)打法改造傳統(tǒng)行業(yè)

唐彬森，原智明星通創(chuàng)始人，2016年創(chuàng)立元?dú)馍帧Ｋ?021年將公司估值推向150億美元，并公開(kāi)表示目標(biāo)是“成為中國(guó)的可口可樂(lè)”。元?dú)馍执砹讼M(fèi)投資的另一種思路——用互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品迭代思維、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策和激進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)打法，改造增長(zhǎng)緩慢的傳統(tǒng)飲料行業(yè)。

從狂熱到理性

然而，從2022年開(kāi)始，消費(fèi)賽道迅速降溫。奈雪的茶股價(jià)腰斬，完美日記市值蒸發(fā)九成，衛(wèi)龍上市即破發(fā)?！肮乐祻?00億元降到240億港元，再降到200億港元以下，這已經(jīng)不是腰斬的問(wèn)題，而是沒(méi)人愿意出錢(qián)了?！币晃煌顿Y人感嘆。

消費(fèi)投資退潮的深層原因：

流量紅利消失：線上獲客成本大幅上升，DTC模式不再經(jīng)濟(jì)；

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)減弱：傳統(tǒng)品牌覺(jué)醒，新品牌差異化難度加大；

盈利能力質(zhì)疑：許多明星項(xiàng)目規(guī)模增長(zhǎng)但持續(xù)虧損，商業(yè)模型未經(jīng)驗(yàn)證。

硬科技投資的崛起與挑戰(zhàn)

就在消費(fèi)投資陷入沉寂之時(shí)，科技投資迎來(lái)新希望。

DeepSeek與宇樹(shù)科技：科技投資的新燃料

2025年初，DeepSeek和宇樹(shù)科技成為風(fēng)險(xiǎn)投資的新焦點(diǎn)。DeepSeek以600萬(wàn)美元的訓(xùn)練成本，打造出性能接近OpenAI o1的模型，登頂中美應(yīng)用商店下載榜。宇樹(shù)科技的機(jī)器狗在春晚舞臺(tái)扭秧歌，被馬斯克轉(zhuǎn)發(fā)，引發(fā)全球關(guān)注。

這兩個(gè)案例讓人們看到：中國(guó)仍然有能力誕生世界級(jí)的科技公司。但也帶來(lái)新的思考：在技術(shù)路徑不確定、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，投資人應(yīng)該如何保持判斷力？

硬科技投資的新挑戰(zhàn)

與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)相比，硬科技投資有著完全不同的邏輯：

研發(fā)周期長(zhǎng)：一個(gè)芯片或基礎(chǔ)軟件項(xiàng)目可能需要510年才能商業(yè)化；

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高：技術(shù)路徑選擇錯(cuò)誤可能導(dǎo)致全盤(pán)皆輸；

估值體系復(fù)雜：傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)增長(zhǎng)模型不再適用，需要建立新的估值框架；

退出路徑變化：并購(gòu)而非IPO可能成為主要退出方式。

這些變化正在重塑中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的投資理念、組織結(jié)構(gòu)和人才要求。只懂流量、增長(zhǎng)、商業(yè)模型的互聯(lián)網(wǎng)投資人，在硬科技時(shí)代面臨巨大的認(rèn)知挑戰(zhàn)。

VC 2.0的歷史意義

VC 2.0時(shí)代雖然“花期”短暫，但其對(duì)中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的影響深遠(yuǎn)：

第一，證明了獨(dú)立基金的生命力

高榕資本、源碼資本、明勢(shì)資本等機(jī)構(gòu)的成功，打破了“只有背靠大平臺(tái)才能成功”的迷思。它們用實(shí)際業(yè)績(jī)證明，在中國(guó)市場(chǎng)，獨(dú)立基金不僅能生存，還能取得超額回報(bào)。

第二，重構(gòu)了GPLP關(guān)系

創(chuàng)始人基金的興起，改變了傳統(tǒng)的募資格局。互聯(lián)網(wǎng)新貴作為L(zhǎng)P，不僅提供資金，還提供項(xiàng)目源、行業(yè)認(rèn)知和投后賦能，構(gòu)建了更加緊密的GPLP生態(tài)。

第三，推動(dòng)了投資策略專(zhuān)業(yè)化

VC 2.0機(jī)構(gòu)大多選擇在特定領(lǐng)域深耕，形成了差異化的投資策略。這推動(dòng)了中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)從“同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)”走向“差異化發(fā)展”。

VC 2.0的局限性

然而，VC 2.0模式也存在明顯的局限性：

第一，過(guò)度依賴(lài)個(gè)人網(wǎng)絡(luò)

許多VC 2.0機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力建立在創(chuàng)始人的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)上，這種優(yōu)勢(shì)難以制度化和規(guī)?；?。當(dāng)創(chuàng)始人精力分散或關(guān)系網(wǎng)絡(luò)價(jià)值遞減時(shí)，機(jī)構(gòu)可能面臨持續(xù)發(fā)展困境。

第二，策略容量有限

專(zhuān)注早期投資的策略雖然能獲得高回報(bào)，但管理規(guī)模存在天花板。當(dāng)基金規(guī)模從最初的幾億美元擴(kuò)大到幾十億美元時(shí)，原有的投資策略可能不再適用。

第三，抗周期能力弱

規(guī)模較小的獨(dú)立基金在資本寒冬中面臨的生存壓力更大。2022年后的市場(chǎng)調(diào)整中，不少VC 2.0機(jī)構(gòu)遭遇募資困難、投資節(jié)奏放緩等挑戰(zhàn)。

走向“新合伙時(shí)代”

VC 2.0之后的下一站在哪里？答案可能是“新合伙時(shí)代”——一種結(jié)合了中國(guó)市場(chǎng)特性和國(guó)際最佳實(shí)踐的新型合伙制度。新合伙時(shí)代的特征可能包括：

權(quán)力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。既不是一人獨(dú)大，也不是絕對(duì)平權(quán)，而是基于能力、貢獻(xiàn)和階段的動(dòng)態(tài)權(quán)力分配。創(chuàng)始合伙人負(fù)責(zé)定方向、塑文化，中生代合伙人負(fù)責(zé)策略執(zhí)行，新生代合伙人負(fù)責(zé)前沿探索。

利益分配機(jī)制的創(chuàng)新。打破carry集中在極少數(shù)人手中的傳統(tǒng)，建立更加透明、公平的分配體系。同時(shí)，通過(guò)內(nèi)部專(zhuān)項(xiàng)基金、跟投機(jī)制等方式，為不同層級(jí)的投資人提供多樣化的激勵(lì)。

組織能力的系統(tǒng)化。將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，通過(guò)系統(tǒng)化的研究體系、決策流程和知識(shí)管理，降低對(duì)個(gè)人判斷的依賴(lài)，提高決策質(zhì)量和穩(wěn)定性。

代際交接的制度化。建立明確的合伙人晉升路徑和退休機(jī)制，保障機(jī)構(gòu)的持續(xù)發(fā)展和文化的代際傳承。

回望中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資20年，我們看到了一條清晰的路徑：

從“合伙制”的失敗，到“獨(dú)立潮”的興起；從“投后賦能”的幻滅，到“硬科技投資”的回歸。

這背后，是中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)在不斷試錯(cuò)中，尋找屬于自己的道路。我們能否完善或者進(jìn)化“合伙人制度”？也許答案并不在西方經(jīng)典的合伙制中，而在中國(guó)特有的組織創(chuàng)新里。

VC 2.0時(shí)代已經(jīng)證明，中國(guó)投資人具備獨(dú)立行走的能力。接下來(lái)的課題是，如何將這種個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，如何將短期勝利延伸為長(zhǎng)期成功，如何在中國(guó)這片土地上，長(zhǎng)出既能創(chuàng)造回報(bào)又能傳承文化的真正合伙制機(jī)構(gòu)。

這條路依然漫長(zhǎng)，但方向已經(jīng)清晰。在中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入“深水區(qū)”的今天，我們需要的不再是孤膽英雄，而是能夠協(xié)同作戰(zhàn)的合伙團(tuán)隊(duì)；不再是曇花一現(xiàn)的爆款項(xiàng)目，而是持續(xù)不斷的價(jià)值創(chuàng)造；不再是對(duì)西方模式的簡(jiǎn)單模仿，而是基于中國(guó)土壤的組織創(chuàng)新。

這才是中國(guó)VC真正的2.0時(shí)代——一個(gè)屬于“合伙人”而不僅僅是“創(chuàng)始人”的時(shí)代。

特別聲明：以上內(nèi)容僅代表作者本人的觀點(diǎn)或立場(chǎng)，不代表新浪財(cái)經(jīng)頭條的觀點(diǎn)或立場(chǎng)。如因作品內(nèi)容、版權(quán)或其他問(wèn)題需要與新浪財(cái)經(jīng)頭條聯(lián)系的，請(qǐng)于上述內(nèi)容發(fā)布后的30天內(nèi)進(jìn)行。