沉默了125天后，西貝餐飲創(chuàng)始人賈國龍再次走入輿論中心。

1月15日，賈國龍在朋友圈中寫道，西貝“遭到鋪天蓋地的污蔑125天”，16日又發(fā)布預(yù)告，稱于當(dāng)晚10點“就羅永浩對西貝的重大污蔑誹謗一一全面回應(yīng)”。

當(dāng)晚9時30分許，賈國龍通過“西貝人心聲”官微發(fā)聲，指稱羅永浩惡意煽動公共情緒。隨后有消息稱，羅永浩以及賈國龍的賬號在10點前均被禁言。據(jù)微博CEO王高飛解釋，“組織約架論戰(zhàn)”已經(jīng)被寫入了網(wǎng)絡(luò)名人賬號負(fù)面清單，并建議“想論戰(zhàn)，應(yīng)該還是需要通過媒體采訪的方式來進(jìn)行?！?/p>

雖然這場備受矚目的“約架”未能成行，我們?nèi)圆浑y發(fā)現(xiàn)，在賈國龍清空賬號“退網(wǎng)”的這段時間，他的憤怒與不甘從未停息。過去四個月的沉默，更可以視為一種蓄力。

在被壓抑的蓄力下，西貝開啟了放手一搏的自救。自去年預(yù)制菜風(fēng)波后，西貝接連推出降價、大額代金券等優(yōu)惠舉措，包括“任意消費送100元優(yōu)惠券”及“滿50返50”等，配合年底前8家新店的密集布局，短期內(nèi)實現(xiàn)了客流的強勢回升。

但在1月8日接受《中國新聞周刊》采訪時，賈國龍?zhí)寡裕还舶l(fā)了三個多億的消費券，停發(fā)之后“又不太行了”，“發(fā)放消費券，反而加重了我們的危險程度”。

另一項引發(fā)熱議的決策是漲薪。西貝表示，為全體一線員工每月平均漲薪500元，并且增設(shè)多項津貼，員工每月可額外獲得300元至800元的獎金。

但誠如網(wǎng)友所言，高工資是建立在高利潤的前提下。漲薪的豪情，與賈國龍“西貝的收益并不高，連續(xù)多少年都是5個點”的自述，存在著財務(wù)邏輯上的矛盾。

在輿論場上，賈國龍的蓄力則表現(xiàn)為時隔四個月后的再度發(fā)聲。從“華杉流著淚勸我”的隱情細(xì)節(jié)，到“西貝員工盡力了”“從來沒搞過任何蠅營狗茍之事”等表述，共同塑造了一個悲情、委屈的受害者形象。

就在同一天，賈國龍證實西貝將一次性關(guān)閉全國102家門店，占門店總數(shù)的三分之一。這或許是一個他看來“壯士斷腕”的悲壯時刻，卻也是一個他認(rèn)為可以打輿論“翻身仗”的關(guān)鍵節(jié)點。

某種意義上，當(dāng)一個企業(yè)還愿意不斷自證，也側(cè)面說明它還在乎用戶、渴望認(rèn)同。完全保持沉默、放棄回應(yīng)，縱容輿論大戰(zhàn)后分裂出粉黑陣營，也是一種商業(yè)冷暴力。

所以，持續(xù)回應(yīng)本身是沒錯的，重要的是姿態(tài)與視角。遺憾的是，賈國龍不僅未能跳出與羅永浩的名譽之爭，陷于自己所認(rèn)知的受害者敘事，試圖開啟“網(wǎng)絡(luò)約架”；在預(yù)制菜本身的爭議上，他也拒絕把目光從自己身上移開，去看見消費者的情緒。

在沉淀一百余天后接受采訪時，賈國龍的回應(yīng)依然充滿了對抗性。他并沒有意識到，西貝的危機(jī)不在于羅永浩說了什么，而在于西貝有沒有聽到消費者說了什么。

被問及預(yù)制菜定義之爭時，他表示“每個顧客對預(yù)制菜的理解不一樣，我該按照誰的來呢？”，在談及用戶的知情權(quán)時，他表示“從來沒有規(guī)定要求餐飲業(yè)告訴消費者”“餐飲沒有這方面的國家標(biāo)準(zhǔn)”。

西貝的成敗，似乎都系于賈國龍這種不愿俯身的“傲骨”。它能支撐企業(yè)在逆境中咬牙前行，也“制造”了西貝當(dāng)下面臨的部分困境。

這種心態(tài)，更深層地根植于他對創(chuàng)始人權(quán)力的認(rèn)知上。面對是否考慮“去賈國龍化”的提問，他回答：“我是創(chuàng)始人，又是大股東，又是董事長兼CEO，權(quán)責(zé)利對等……只能自己制約自己?！痹谖C(jī)時刻，他認(rèn)為“老板更應(yīng)該沖在一線”“親力親為”，把擔(dān)子交給別人等于“甩鍋”。

“一桿子插到底”的絕對權(quán)力，強調(diào)創(chuàng)始人與企業(yè)命運的深度綁定。這意味著創(chuàng)始人可以用破釜沉舟的魄力、放手一搏的勇氣為企業(yè)博得生機(jī)，也意味著創(chuàng)始人的認(rèn)知局限，將成倍放大成為企業(yè)的局限。

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，經(jīng)理人模式與創(chuàng)始人模式各有優(yōu)勢。正如賈國龍自己所言，“哪一個效率高，哪一個效果好，哪一個就有競爭力?！?font cms-style="font-L strong-Bold">問題來了，絕對權(quán)力，還適合當(dāng)下的西貝嗎？在不同發(fā)展階段該使用什么樣的管理模式，這或許是所有企業(yè)都值得思考的一個問題。

一個認(rèn)為“什么勸都聽說明沒主見”、認(rèn)為“一言堂的權(quán)力”是必需品的創(chuàng)始人，在順風(fēng)局是掌舵者，在逆風(fēng)局里，他或許就是企業(yè)最大的風(fēng)險源。尤其當(dāng)創(chuàng)始人沉浸于自我敘事中，失去對外界的敏感與對自身局限的警惕，拒絕看見消費者的真實情緒，那么任何壯舉，都可能帶來相反的效果。

站在旁觀者的角度，什么是自己能搞定的，什么是自己搞不定的，眼下的賈國龍，似乎還沒搞清楚這點，甚至于頗為自傲地宣布“我賈國龍不懂公關(guān)”“我為什么要懂公關(guān)”。公關(guān)并非全然是負(fù)面詞匯，正如預(yù)制菜也并非洪水猛獸，有時毫不矯飾的坦誠未必是美德，而僅僅是缺乏同理心的表現(xiàn)，甚至它會傳遞出“你不重要”的信號，是另一種意義上的不尊重。

帶領(lǐng)一家企業(yè)前行是不容易的，肩負(fù)創(chuàng)始人壓力的賈國龍無法停下。但這種“無法停下”的狀態(tài)，或許也表現(xiàn)為他周圍已經(jīng)沒有任何剎車機(jī)制，沒有任何人能夠阻攔他的決策。

無法停下，絕不代表西貝正在向前走。當(dāng)一萬多名員工的命運系于一人的喜怒哀樂，如果賈國龍還不能意識到自己能力的邊界，那他積蓄已久的所有“勢”，都可能成為西貝不得不面對的回旋鏢。

（大眾新聞記者 趙曉昕）