轉(zhuǎn)自：中國經(jīng)營網(wǎng)

張曉萌,喬億源

編者按/ 從“納斯達克新貴”到“中概股回歸第一股”，從被渾水做空到遭遇移動互聯(lián)網(wǎng)的流量夾擊，再到三年疫情的外部施壓，分眾傳媒在過去20余年發(fā)展歷史中，幾乎完整經(jīng)歷了技術(shù)環(huán)境與商業(yè)環(huán)境的每一次劇烈震蕩。

然而，這家占據(jù)電梯這一核心場景的企業(yè)，總能在危機中迅速調(diào)整并實現(xiàn)反彈，不僅守住了“千億市值”的行業(yè)地位，更在數(shù)字廣告大行其道的今天構(gòu)建了獨特的競爭壁壘。2024財年，分眾傳媒實現(xiàn)營收122.62億元，凈利潤50.72億元，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流為凈利潤的1.3倍，繼續(xù)展現(xiàn)出強勁的造血能力。

聚焦分眾傳媒及其創(chuàng)始人江南春，復(fù)盤其在三次重大危機中的應(yīng)對策略，本期商業(yè)案例，我們試圖探究：當(dāng)外部環(huán)境不可控時，企業(yè)如何通過“拓心界、謀全局、聚同伴”的韌性領(lǐng)導(dǎo)力，將沖擊轉(zhuǎn)化為進化的動力？這套關(guān)于“組織韌性”的方法論，或許是當(dāng)下企業(yè)穿越周期的一個范本。

1.斷臂求生

從創(chuàng)造新物種到鎖定核心業(yè)務(wù)

分眾傳媒的故事，始于一個文科生的商業(yè)直覺。

創(chuàng)始人江南春畢業(yè)于華東師范大學(xué)中文系，他大學(xué)時的理想是成為一名詩人。然而，一次偶然的廣告語征集比賽獲獎，讓他意外踏入了廣告行業(yè)。大三時，他便入職廣告公司，并在2000年前后占據(jù)了上海IT行業(yè)95%的廣告代理份額。

但真正的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2002年。隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，江南春開始思考新的商業(yè)載體。他敏銳地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的廣告主要集中在報紙、電視等傳統(tǒng)媒體，而隨著中國城市化進程的加速，寫字樓和高層公寓正在迅速崛起。

他判斷：電梯，這個城市主流人群每天必經(jīng)的封閉空間，擁有高頻次、低干擾的天然屬性，是一個巨大的價值洼地。

2003年，江南春創(chuàng)立分眾傳媒。然而，創(chuàng)業(yè)伊始便遭遇了SARS疫情的暴發(fā)。出于對市場不確定性的恐慌，大多數(shù)競爭對手都放緩了擴張步伐，甚至收縮戰(zhàn)線。

在這一關(guān)鍵時刻，江南春展現(xiàn)出了賭性與魄力。他認為，電梯媒體是一個必須搶占先機的“新物種”，一旦商業(yè)價值被驗證，必然引來巨頭模仿。因此，必須在發(fā)令槍響后全力沖刺。

他將創(chuàng)業(yè)前積累的5000萬元資金全部投入，在短短5個月內(nèi)占領(lǐng)了上海絕大部分的樓宇電梯資源。這種“飽和式攻擊”迅速奏效，分眾的首期投入覆蓋了上海50棟寫字樓，引發(fā)了火爆的市場需求，單屏成本回收周期僅需3個月。

隨后的故事順風(fēng)順水。分眾先后獲得軟銀、高盛等機構(gòu)投資，并于2005年成功登陸納斯達克，募資1.72億美元，創(chuàng)下了當(dāng)時中國企業(yè)在美IPO的最高募資紀錄。上市后，分眾利用募集資金迅速收購了聚眾傳媒和框架傳媒等競爭對手，將市場占有率推高至90%以上，確立了絕對的壟斷地位。

不過上市后的高光時刻，也埋下了危機的種子。為了維持華爾街期待的高增長率和高市盈率，江南春開始了一場激進的資本狂飆。

當(dāng)時的美國投資者將分眾對標百度的搜索模式，認為分眾囿于電梯物理空間，缺乏互聯(lián)網(wǎng)的想象力。為了讓故事更“性感”，江南春采納了機構(gòu)的建議，試圖打造一個覆蓋人們生活全場景的“生活圈媒體群”。

2005年至2007年，分眾斥資近10億美元，瘋狂收購了凱威點告（手機廣告）、好耶（互聯(lián)網(wǎng)廣告）、璽誠傳媒（賣場電視）等60多家公司。這些收購雖然在短期內(nèi)推高了營收和股價，讓分眾市值在2007年年底達到歷史高點700億元左右，但導(dǎo)致了企業(yè)的組織臃腫和業(yè)務(wù)失焦。

江南春后來深刻反思道：“如果將做實核心業(yè)務(wù)帶來的增長比作力量訓(xùn)練增長的肌肉，那么并購帶來的規(guī)模擴大就是攝入過多糖分而長出的肥肉。”

肥肉帶來的虛假繁榮，在2008年被擊碎。

那一年，分眾遭遇了史無前例的“多重打擊”：首先是央視3·15晚會曝光分眾旗下的手機垃圾短信業(yè)務(wù)，導(dǎo)致股價暴跌。隨后，全球金融危機爆發(fā)，跨國品牌預(yù)算腰斬。

多重沖擊下，分眾的市值從巔峰跌落，最慘淡時甚至不足峰值的十分之一。

痛定思痛，江南春做出了一個艱難的決定：斷臂求生。

2009年起，分眾開始大規(guī)模剝離非核心業(yè)務(wù)，砍掉了手機廣告、互聯(lián)網(wǎng)廣告等雖有流水但缺乏核心競爭力的板塊，重新聚焦最具比較優(yōu)勢的電梯媒體和影院媒體。這是一次回歸商業(yè)本質(zhì)的修正——不再追求報表上的規(guī)模，而是追求深度的經(jīng)營質(zhì)量。

然而，資本市場的質(zhì)疑并未結(jié)束。2011年11月，著名做空機構(gòu)渾水發(fā)布報告，指控分眾虛報屏幕數(shù)量、高價收購關(guān)聯(lián)方資產(chǎn)等，甚至將其比作奧林巴斯丑聞。報告發(fā)布當(dāng)日，分眾股價暴跌39.49%。

面對危機，江南春沒有選擇沉默。他迅速組織高管回應(yīng)，召開分析師電話會，并用詳實的數(shù)據(jù)逐一駁斥渾水的指控。雖然股價在幾個月后逐漸修復(fù)，但這件事讓江南春看清了中美資本市場的“隔閡”。

他意識到，美國投資者很難真正理解中國特有的高密度居住環(huán)境和電梯媒體的獨特價值。與其在不被理解的市場中消耗精力，解釋“為什么電梯里要裝電視”，不如回到更懂自己的主場。

2013年，分眾完成私有化退市；2015年，借殼七喜控股回歸A股。回歸首日，市值便突破1400億元，市盈率從美股退市前的15倍躍升至40倍以上。

這一階段的“破局”，是分眾組織韌性的第一次大考。它不僅讓分眾擺脫了資本市場的短期綁架，更讓江南春確立了一個核心價值觀：企業(yè)的安全感不是來自股價的漲跌，而是來自核心業(yè)務(wù)的不可替代性。

2.驚險調(diào)整

數(shù)字化重生 + 客戶生態(tài)戰(zhàn)略騰挪

如果說2008年的危機是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略失誤引發(fā)的，那么2015年之后，分眾面臨的則是時代的根本性變遷——移動互聯(lián)網(wǎng)的全面爆發(fā)。

智能手機的普及，徹底改變了人們的注意力分配。當(dāng)人們在電梯里紛紛低頭刷微信、讀頭條，不再抬頭看屏幕時，分眾賴以生存的“強制關(guān)注”邏輯是否失效？這是當(dāng)時業(yè)界最大的質(zhì)疑。

分眾面臨前有傳統(tǒng)媒體堵截，后有移動互聯(lián)網(wǎng)追兵的嚴峻局面。

起初，江南春試圖自己下場做互聯(lián)網(wǎng)，與移動巨頭爭搶用戶時間。

2011年，分眾曾推出基于NFC技術(shù)的“Q卡”業(yè)務(wù)。這是一種掛在電梯屏幕旁的互動裝置，用戶刷卡即可領(lǐng)取優(yōu)惠券或試用品。江南春的設(shè)想很美好：通過Q卡連接線下屏幕與線上手機，打造O2O閉環(huán)，開辟廣告費之外的銷售分成模式。

然而，現(xiàn)實很骨感。更換互動屏幕需要巨大的硬件投入，而廣告主和用戶對這種互動形式的接受度并不高。Q卡項目最終因投入產(chǎn)出比失衡而叫停。

這次失敗的嘗試，讓江南春付出了昂貴的學(xué)費，但也讓他認清了企業(yè)的基因邊界：分眾的優(yōu)勢在于物理空間的占據(jù)，而不在于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的開發(fā)。

“擁抱變化，并不意味著要在時代潮流面前見風(fēng)使舵，刻意改造自己?！苯洗洪_始反思，與其用自己的短板去拼互聯(lián)網(wǎng)巨頭的長板，不如“借船出?！保镁揞^的技術(shù)來武裝自己。

2018年，阿里巴巴以150億元戰(zhàn)略入股分眾，成為其第二大股東。這對分眾而言，不僅僅是資金的注入，更是一次徹底的數(shù)字化基因植入。

借助阿里的技術(shù)力量，分眾引進了阿里應(yīng)用團隊負責(zé)人擔(dān)任技術(shù)副總裁，搭建了基于云端的廣告推送系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)中臺。這次技術(shù)改造，徹底顛覆了傳統(tǒng)戶外廣告的運作模式。

首先是推送效率的革命。過去，分眾更換廣告需要人工把存儲卡插入每一臺設(shè)備，周期長、效率低。數(shù)字化改造后，分眾實現(xiàn)了云端即時推送。一個典型的案例是：2022年冬奧會期間，谷愛凌奪冠僅5分鐘后，瑞幸咖啡祝賀谷愛凌奪冠的廣告素材就推送到了全國的分眾電梯屏上。這種即時響應(yīng)能力，讓電梯媒體具備了追熱點的能力。

其次是精準投放的革命。分眾實現(xiàn)了“千樓千面”的投放策略。依托大數(shù)據(jù)，分眾可以給每棟樓打上標簽——是商務(wù)樓還是住宅，房價多少，周邊商業(yè)配套如何?；诖?，品牌商可以在新樓盤集中投放裝修廣告，在樓齡10年以上的社區(qū)投放家電以舊換新廣告，大大提升了投放效率。

更重要的是效果量化的革命。通過引入AIPL模型（Awareness認知、Interest興趣、Purchase購買、Loyalty忠誠），分眾打通了與天貓的數(shù)據(jù)鏈路。廣告主可以清晰追蹤到：有多少用戶看過樓宇廣告后，在電商平臺發(fā)生了搜索、收藏或購買行為。這種“雙微一抖一分眾”的組合拳，通過線下引爆認知、線上承接轉(zhuǎn)化的邏輯，讓分眾在流量紅利見頂?shù)谋尘跋?，重新成為品牌商眼中的“價值洼地”。

如果說數(shù)據(jù)中臺解決了“精準投放”的問題，那么2025年的新動作則補齊了“即時互動”的短板，填補了當(dāng)年Q卡留下的遺憾。

2025年，分眾進一步深化和阿里的合作，重啟了多年前Q卡業(yè)務(wù)的思路，將支付寶的NFC“碰一下”藍環(huán)功能與分眾的電梯廣告屏幕相結(jié)合，推出全新的互動廣告生態(tài)。

在這一生態(tài)中，支付寶投入1億元現(xiàn)金紅包，鼓勵電梯乘客主動用手機觸碰分眾廣告屏幕下方的支付寶藍環(huán)。在搶紅包的同時，觸碰藍環(huán)還會得到與分眾屏幕廣告內(nèi)容相關(guān)的消費券，從而刺激了線上網(wǎng)店、線下便利店、餐飲店等特定場景的消費行為。

例如，茶飲品牌三得利在上海和杭州投放線下3元現(xiàn)金紅包和線上“29減10”優(yōu)惠券，領(lǐng)取后可以優(yōu)惠價格購買三得利產(chǎn)品?；顒悠陂g，分眾的廣告點位日均活躍率提高65%，產(chǎn)品銷量環(huán)比顯著上升。

通過與更專業(yè)的機構(gòu)合作，分眾增強了營銷效果和品牌轉(zhuǎn)化效率，而支付寶旨在重塑用戶習(xí)慣的“碰一下”NFC設(shè)備贏得了幾百萬個新渠道點位。消費者獲得了經(jīng)濟實惠，投放廣告的商家經(jīng)營業(yè)績也得到改善，推動了社區(qū)經(jīng)濟毛細血管的復(fù)蘇，成為擴大內(nèi)需、商業(yè)創(chuàng)新、多方共贏的典范。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時，分眾還完成了一次驚險的客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整。

2018年前后，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮正如火如荼，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”催生了大量互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)。餓了么、美團、獵聘、瑞幸咖啡等品牌為了爭奪市場份額，在分眾瘋狂投放廣告。2018年，互聯(lián)網(wǎng)類廣告一度占據(jù)分眾營收的近40%。

然而，好景不長。2018年4月資管新規(guī)出臺，一級市場融資環(huán)境驟冷。那些依賴VC輸血、缺乏自我造血能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)預(yù)算驟減。受此影響，2019年分眾營收下滑16.6%，凈利潤更是暴跌68%，應(yīng)收減值損失激增。

危機時刻，江南春敏銳地捕捉到了宏觀風(fēng)向的變化：互聯(lián)網(wǎng)流量紅利退潮，但中國本土品牌的崛起和消費升級趨勢方興未艾。他迅速指揮團隊調(diào)整方向，將火力從互聯(lián)網(wǎng)新貴轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)消費品龍頭。

波司登、飛鶴奶粉、洽洽瓜子、九陽豆?jié){……這些傳統(tǒng)企業(yè)擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不依賴外部融資，且急需擺脫低端形象，實現(xiàn)品牌升級。分眾成為了它們確立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的引爆點。

2019年下半年，日用消費品類廣告營收大幅增長，成功填補了互聯(lián)網(wǎng)客戶撤退留下的真空。這一戰(zhàn)略騰挪，不僅挽救了業(yè)績，更優(yōu)化了分眾的客戶生態(tài)，使其從依賴“燒錢泡沫”轉(zhuǎn)向了依賴“實體經(jīng)濟”，具備了更強的抗周期能力。

3.“復(fù)制”進化

物理空間雙重突圍 + 技術(shù)能力重塑

進入21世紀20年代，分眾面臨的是更為復(fù)雜的宏觀環(huán)境：三年疫情的反復(fù)沖擊、城市化進程放緩、社會普遍討論的“消費分級”趨勢。

面對這些不可控的長周期變量，分眾展示出了更高維度的進化能力，從單純的媒體平臺向品牌解決方案服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

近年來，關(guān)于“消費降級”的討論甚囂塵上，這對以中產(chǎn)階級為核心受眾的分眾來說無疑是潛在利空。但江南春有不同的理解：經(jīng)濟下行期，總有新品牌填補舊品牌退出的真空，消費總是在動態(tài)變化中尋找新的出口，即“結(jié)構(gòu)性升級”。

他以啤酒行業(yè)為例進行深度剖析。過去，啤酒被視為廉價消費品，常出現(xiàn)在大排檔。但在分眾的助力下，華潤啤酒推出了“勇闖天涯SuperX”“馬爾斯綠”等高端產(chǎn)品，并成功收購喜力中國業(yè)務(wù)，通過電梯廣告高頻轟炸城市主流人群，重塑了品牌形象。

數(shù)據(jù)證明了這一策略的有效性：在啤酒消費總量并無增長甚至略有下降的背景下，華潤啤酒2024年的銷售額相比2018年增長了21%，凈利潤驚人地增長了383%。

這便是分眾穿越周期的底氣：無論環(huán)境如何，人們對美好生活的向往（如更健康的飲品、更舒適的羽絨服、更高端的啤酒）不會消失。分眾的策略非常清晰——利用電梯媒體引爆主流人群的能力，幫助企業(yè)在總體“降級”的迷霧中，抓住“結(jié)構(gòu)性升級”的機會，從而獲得高溢價。

面對國內(nèi)一二線城市電梯資源趨于飽和、城市化進程放緩的現(xiàn)狀，分眾并未“躺平”，而是開啟了物理空間的雙向突圍。

在國內(nèi)，分眾向下沉市場進軍。分眾通過加盟模式，將觸角延伸至三四線城市，構(gòu)建起覆蓋“500城”的龐大網(wǎng)絡(luò)。為了提升下沉市場的商業(yè)價值，分眾與美團展開深度合作，將電梯屏變成了本地生活服務(wù)的流量入口。

在國際，分眾復(fù)制“中國模式”。江南春堅信軟銀孫正義的“時光機理論”——將成熟市場驗證過的商業(yè)模式，復(fù)制到新興市場以獲取時間差紅利。自2017年起，分眾先后進入韓國、新加坡、印度尼西亞、泰國等市場。

為了確保落地成功，江南春制定了獨特的人才策略。他派出公司最資深的“70后”老將奔赴海外，這些人在國內(nèi)經(jīng)歷過分眾創(chuàng)業(yè)初期的地推硬仗。江南春讓他們“把20年前在中國做過的事再做一遍”，并給予海外團隊極高的自主權(quán)——一年僅需匯報一次，同時授予10%—25%的股權(quán)激勵，甚至許諾海外公司可以獨立上市。

截至2024年，分眾海外業(yè)務(wù)營收占比已達12%，且增長迅猛，預(yù)計2025年海外營收將超過30億元。這證明了中國原創(chuàng)的電梯媒體模式具有普世的商業(yè)價值。

面向未來，江南春的愿景不僅是物理規(guī)模的擴張，更是技術(shù)能力的重塑。

ChatGPT的橫空出世，讓分眾看到了營銷自動化的可能。在江南春的推動下，分眾利用積累的20年、超過2萬個廣告案例數(shù)據(jù)，訓(xùn)練出了垂直領(lǐng)域的營銷大模型。這個模型不僅能自動生成圖文創(chuàng)意，甚至能模擬江南春本人的思維邏輯，為客戶提供戰(zhàn)略咨詢。

江南春設(shè)想，未來每一位銷售人員都能配備一個“數(shù)字江南春”助手。當(dāng)面對中小客戶時，銷售人員可以隨時調(diào)用這個系統(tǒng)，生成專業(yè)的品牌定位分析、廣告語創(chuàng)意和投放策略。這將大大地降低分眾服務(wù)中小客戶的邊際成本，將原本屬于高端咨詢公司的服務(wù)普及化。

基于此，江南春提出了宏大的長期目標：在他退休時，分眾要在全球擁有1000萬個終端，覆蓋20億人口，日均觸達50億人次。如果這一目標實現(xiàn)，分眾將不僅僅是中國最大的戶外媒體，更將成為全球廣告業(yè)的“可口可樂”——一個無處不在、不可替代的基礎(chǔ)設(shè)施，無論世界如何變化，始終是品牌觸達消費者的“默認選項”。

觀察

韌性領(lǐng)導(dǎo)力：在失控中被團隊“堅定選擇”

復(fù)盤分眾傳媒20余年的發(fā)展史，我們看到的不僅是商業(yè)模式的勝利，更是一個組織在面對各種不確定性時展現(xiàn)出的強大生命力。

我們將這種生命力總結(jié)為“韌性領(lǐng)導(dǎo)力飛輪”，它包含三個核心維度，為中國企業(yè)提供了寶貴的管理樣本。

韌性的起點，在于領(lǐng)導(dǎo)者能否在危機中保持認知的開放。

江南春雖然是廣告業(yè)的“教父”級人物，擁有很強的個人直覺，但他從未陷入“經(jīng)驗主義”的陷阱。當(dāng)渾水做空時，他沒有固執(zhí)己見，而是審視中美資本差異，果斷回A；當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)來襲，他承認自己在互聯(lián)網(wǎng)基因上的短板，果斷引入阿里進行改造；當(dāng)需要出海時，他信任老將，充分放權(quán)。

正如案例所示，“拓心界”要求領(lǐng)導(dǎo)者超越自身的局限，時刻準備擁抱變化。江南春通過不斷的學(xué)習(xí)和“借力”，讓分眾始終保持著對新技術(shù)的敏感度，從而避免了被時代淘汰。

在動蕩的環(huán)境中，組織容易迷失方向。江南春通過確立清晰的愿景——“不斷占領(lǐng)市場份額”和“幫助客戶成功”，為團隊提供了心理錨點。

無論是疫情期間的堅守，還是面對經(jīng)濟周期的波動，分眾始終堅持“市場占有率優(yōu)先”的戰(zhàn)略定力。這種對核心資產(chǎn)（電梯點位）的執(zhí)著，為分眾構(gòu)建了最深的護城河。

同時，他將銷售定義為“咨詢顧問”，在內(nèi)部培訓(xùn)中反復(fù)強調(diào)：“廣告銷售是一個需要看到結(jié)果的服務(wù)流程。”他要求團隊不僅是賣廣告位，更要幫客戶做品牌定位、寫出擊穿人心的廣告語。這種價值觀的注入，讓團隊在逆境中依然擁有強大的職業(yè)尊嚴和戰(zhàn)斗意志。

分眾擁有超過5000名員工，但組織架構(gòu)驚人地扁平，包括各區(qū)域銷售負責(zé)人在內(nèi)的60—70位高管，直接向江南春匯報。這種設(shè)計看似違背管理學(xué)常識，實則最大化了信息的流動效率。江南春自述，在沒客人時進他的辦公室不需要預(yù)約，即使在深夜2點也可以在微信上和他討論工作。

更重要的是，江南春通過“共情”凝聚人心。用“持續(xù)性的小贏”——一系列可實現(xiàn)的小目標（如攻克一個新樓盤、拿下一個關(guān)鍵客戶）來積累信心與成效，推動飛輪運轉(zhuǎn)。

這種在重大危機中重獲掌控的經(jīng)驗，最終在組織中積淀為“習(xí)得性樂觀”。每一次成功應(yīng)對沖擊都是一次小贏，持續(xù)不斷的小贏推動組織韌性的飛輪持續(xù)獲得動能。

在空前的不確定性面前，分眾的案例向我們展示：領(lǐng)導(dǎo)者最大的價值，不在于控制所有變量，而在于在變量失控時，依然能被團隊堅定選擇。

韌性領(lǐng)導(dǎo)力的真正意義，不在于替每個人做出決策，而在于混亂中守住秩序、點燃信任，把自己的定力傳導(dǎo)到整個系統(tǒng)，從而喚醒組織的力量，激活每一個人共擔(dān)、共生的韌性。這或許就是企業(yè)以變應(yīng)變、基業(yè)長青的源頭活水。

本版文章由長江商學(xué)院案例中心研究員喬億源在長江商學(xué)院副院長張曉萌教授指導(dǎo)下撰寫